晚点独家｜腾讯PCG变革：腾讯视频与微视合并，IEG高管任QQ负责人

腾讯PCG 930变革以来最大一次组织调整，涉及两个事业群、五位集团副总裁，一个子公司。

文 | 高洪浩
编辑 | 宋玮

《晚点 LatePost》独家获悉，腾讯 PCG 迎来自 2018 年 9 月 30 日集团组织架构变革后，新一轮的组织调整，这次主要集中在内容业务线，涉及两个事业群、一个子公司和五位集团副总裁。

最大的变化发生在视频业务上：腾讯视频与短视频平台微视共同组建隶属于平台与内容事业群（PCG）的在线视频 BU（On-line Video Business Unit），这也是腾讯第一次在BG（事业群）下设立BU。

新 BU 成立后，腾讯集团副总裁、原微视负责人林松涛出任总裁一职，主管两个平台的技术、产品；集团副总裁、原腾讯视频负责人孙忠怀担任 CEO，负责会员体系、内容运营和内容生产。两人均向腾讯 COO 任宇昕汇报。

林松涛与孙忠怀均是腾讯副总裁，也是腾讯的资深管理层。林松涛曾经主导了 QQ 空间等产品的产品研发和管理，同时打造出应用宝等明星产品，在管理和产品上都有着丰富的经验。孙忠怀则是腾讯网和腾讯视频崛起的推动者，具有丰富的影视内容行业资源和内容能力。

腾讯 PCG 通过此次调整，整合了视频平台的组织架构，并进行打法优化，在腾讯视频和微视都保持独立发展的同时加强长短协同，继续深耕视频赛道。

社交业务的调整上，腾讯副总裁姚晓光将接替腾讯副总裁梁柱，兼任 PCG 社交平台业务负责人，主管 QQ。姚同时也是腾讯互动娱乐事业群（IEG）旗下天美工作室群总裁，是腾讯游戏业务的核心高管。近年来，他推动了马化腾极为重视的腾讯未成年人保护体系的建立。

《晚点 LatePost》了解到，这项调整的重点在于，探索游戏领域所积累的计算机图形技术和能力应用于社交和视频领域的想象空间。

同时，集团副总裁、原 QQ 负责人梁柱被任命为腾讯音乐娱乐集团首席执行官与董事会成员，原腾讯音乐娱乐集团 CEO 彭迦信将担任腾讯音乐娱乐集团执行董事长。

梁柱在 930 架构调整后便统管 QQ 和 QQ 空间，近几年力主年轻化，推出了小世界、一起听歌等功能创新，在年轻社交和社交与内容融合上有显著成效。

值得一提的是，他在 2014 到 2016 年间曾带领 QQ 音乐强势发展，并孵化了全民 K 歌，本次调任显然会进一步加强音乐与 PCG 业务之间的合作，打开在长短音视频上的想象空间。

在资讯业务上，集团副总裁陈菊红将不再担任腾讯新闻负责人一职。据《晚点 LatePost》了解，很快她将会调任另一 BG 接受一项重要的公司级业务任命。

陈菊红是最早一批加入腾讯的资深新闻人，多年来一直主管腾讯的新闻业务，先后打造出了腾讯网、腾讯新闻、腾讯体育等一批明星业务和产品。目前腾讯新闻新一任负责人尚未有任命，但据悉会由一位刚空降的管理者来接任。

另外在此次调整中，应用宝也将和腾讯视频之下的游戏频道组建成为全新的业务部门，承担腾讯内游戏产品的分发业务。

此前，有媒体曾报道，腾讯体育也将结束独立编制，并被分拆至腾讯视频与腾讯新闻两个部门。不过据《晚点 LatePost》了解，虽然本次调整未直接涉及，但腾讯体育将以独立编制加入在线视频 BU，它们自身所拥有的体育内容版权也将与在线视频 BU 之下的影视、综艺等内容版块进行更加紧密的结合，从而成为新事业部视频内容中更强的垂类特色，最终为腾讯的内容业务增添竞争力。

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《晚点 LatePost》了解到，这项整体性的改革因为涉及业务和事业群众多，在腾讯内部讨论超过半年时间。比如微视与腾讯视频的组合，就有过多个方案，包括保持两个平台独立但共享优势资源，微视出让成熟的视频合成技术与互动玩法，腾讯视频出让 IP 与明星资源。

不过简单的资源共享并不能解决平台间的协同问题，只有从组织架构上进行深层次整合才是效率更高的方式。

目前，部分调整已经在近日陆续展开。在微视与腾讯视频，双方的管理层已经开始了互相述职的磨合工作，新成立的在线视频 BU 也即将以新形象开始对外合作。

事实上，腾讯在内容领域面对的市场竞争非常激烈，字节跳动旗下目前多款产品具有优势地位：短视频平台抖音在 2021 年农历春节期间日活跃用户峰值高达 7 亿，与此同时，字节内部也开始越来越多在进行长、中、短内容融合的尝试，以丰富其内容生态，提升竞争力。

“腾讯在 UGC（用户创造内容）的短视频内容竞争层面相对优势没有那么明显，但在 PGC（专业内容）领域有深厚的积累，所以将各类内容与平台打通是一种突围式的打法。结合 930 后 PCG 在技术上的投入和重视，这是一个提前布局长短视频趋势的做法”。一位腾讯人士说。

不过与 PCG 此前的变革不同，这次调整甚至延伸到了 IEG 的游戏业务与腾讯音乐，也意味着整合的程度、业务间协同都进入深度变革时期。

“内容和内容平台的战争还远未到终局。” 上述腾讯人士说。

截至发稿，腾讯股价 624 港元（约 80.33 美元），总市值达 5.99 万亿港元（约 7711 亿美元）。

内容业务一盘棋

腾讯公司 COO 任宇昕是这次整合的主导者，他也是平台与内容事业群（PCG）与互动娱乐事业群（IEG）的第一负责人。

此外，腾讯集团副总裁、阅文集团 CEO 程武即向任宇昕汇报。自去年此时程武被委派接任阅文后大力改革，阅文股价从最低 30 元左右涨至最高 95 元。本次被调往腾讯音乐娱乐集团的梁柱也在任宇昕麾下。

这是一场自上而下的全面改革。任宇昕曾在 930 一周年时提出 PCG 的七条价值观，其中一条就是终身学习终身探索，“这次调整 VP 先行，给一批合伙人赋予了新使命，让他们举旗去开拓新战场，就是希望高管们带头作表率”，一位腾讯人士告诉《晚点 LatePost》。

另一方面，这次的一盘棋调整，可以进一步打破业务间的 “烟囱”，活化包括游戏、影视、文学、动漫、音乐等内容板块，比如领先技术的多业务复用，以及一个 IP 的长短应用和多元开发。

“这是 Mark（任宇昕）当前最重视的两个任务之一，在将腾讯的新文创打造成 ‘迪士尼’ 模式的基础上做的创新。” 一位腾讯视频人士告诉记者。任宇昕的另一个重点任务是让 PCG 的中台化、技术改造见到成效。

其中，微视与腾讯视频共同组建在线视频 BU 最为迫切。

在竞争层面，腾讯视频在长视频领域具备领先地位，但仍需寻找更良性的商业模式，且用户时长正受到短视频和中视频的挤压；微视作为腾讯的主力短视频 APP，近年来的尝试取得了突破，走上了差异化的道路。

在趋势层面，一个可见的变化是长短视频也正在越来越趋向于融合发展。一位接近字节跳动人士告诉记者，抖音和西瓜视频在未来也不排除会有更深度的整合。现在来看，腾讯提前迈出了这一步。

此前，微视与腾讯视频都进行过独立的改革调整。《晚点 LatePost》曾独家报道，2019 年底，腾讯视频在内部酝酿了一个向 “Netflix + YouTube” 转型的计划，并希望通过改革最终成为一个兼具长、中、短内容的综合性视频平台；2020 年，微视最重要的战略方向则是结合腾讯本身的资源优势，围绕影视综、游戏、微剧三个方面进行布局。

两个产品共同组建在线视频 BU，意味着资源可以更加顺畅地打通。目前，两个产品之间的内部整合已经逐步落地。《晚点 LatePost》了解到，微视即将于近期的版本更新中推出 “竖屏横屏切换” 的新功能，让用户可以通过横竖屏的方式更方便进行长短视频切换。

横跨两个事业群的高管

在此次调整中，腾讯副总裁、天美工作室群总裁姚晓光跨事业群兼任了 QQ 所在的 PCG 社交平台业务负责人，这在腾讯一贯的职务任命中较为罕见。

一位接近腾讯高层的人士告诉《晚点 LatePost》，腾讯从 2009 年开始一直在做人才盘点。“在高管层，第一二梯队、第三梯队人选都一直在储备与观察，这些所有的动作并不激烈，为的是保证组织的平稳过渡。”

姚晓光在 2006 年加入腾讯后，成功推出了多个爆款游戏， PC 时代的《QQ 飞车》；2013 年，他带领的天美通过《天天爱消除》、《天天跑酷》等 “天天系列” 为腾讯拿到了移动游戏时代的船票；2015 年，天美推出了《王者荣耀》，这至今仍是全球 DAU 最高的移动游戏。

姚晓光已经用天美的成功证明了自己的能力，QQ 与社交产品则是他的新战场。他加入 PCG 并负责 QQ 后，意味着 IEG 的技术能力和内容资源可与社交资源进一步打通与融合。

这两块业务是腾讯聚集最多年轻用户的地方，“这有利于腾讯思考如何进一步加强游戏的社交属性，也有利于在 QQ 上探索更多可以抓住年轻人的新机会。” 一位腾讯社交产品线人士说。

腾讯的渐进式变革

“这是 930 变革的延续，而不是颠覆。” 一位腾讯 PCG 人士告诉《晚点 LatePost》。

哈佛商学院教授约翰科特（John P.Kotter）在《变革之路多险阻：公司转型失败的八大主因》中曾有论述，多时企业的变革最终反响平平甚至以失败告终，是因为管理者没有意识到，变革是一个过程而不是一个事件。甚至关键的错误也会影响变革的进程，比如过早宣布变革成功，导致变革的势头衰减。

“930 变革动作很大，导致多数会误认为腾讯在那时已经完成了在内容领域的业务调整，但相反那只是一个开始。” 上述人士说。

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腾讯目前的多个事业群拥有各自不尽相同的长大路径。

微信事业群（WXG）与互动娱乐事业群（IEG）分别依托于微信与游戏，因此在组织架构上相对独立和简单；云与智慧产品事业群（CSIG）的前身，是散落在腾讯各个部门的 to B（面向企业服务）产品，比如腾讯云、智慧零售等，它们原本就进行着紧密配合，因此在成立 CSIG 后，可以很自然地融合。

而在 PCG 改革初期，任宇昕首先解决的是 “改革者” 的问题——实施针对 VP（副总裁）级别的高管合伙人制度，这一制度要求不同业务的管理层实现责任和赏罚共担，为原本缺乏互相合作经验的高管们构筑起了 “同盟” 关系。这有助于帮管理层对改革、权责和使命进行统一认识，并建立起基本的信任和沟通，使他们共同成为改革的推动者；

紧接着是激发组织活力，PCG 针对中高层管理者实施了聘任制，聘任期是一年。任期末对管理干部在岗履职情况进行回顾，由事业群全体合伙人（由 VP 及以上高管组成的决策机构）讨论决定下期是否续聘。

解决了 “人” 的问题后，再开始中台架构的融合，内容中台和技术中台。目前，PCG 已经建立起多个技术和数据中台，可以复用在内部产品上，比如看点负责的信息流、企鹅号负责的内容中台、腾讯视频负责视频编码技术、以及微视负责的打标签能力等等。

现在，则是业务层面的融合，这次微视和视频的融合、打通游戏、音乐与社交平台的资源，同样是 PCG 内部在不断进行的一次自我调整。

即将迈入成立的第三个年头，PCG 也终于进入了变革的纵深地带，并且逐步实现了从管理团队到中台架构、再到现在业务的 “三级融合”。“过去一两年 PCG 都一直在做打基础的动作，虽然可能还算不上 100 分，但一定是往正确的方向去做了。” 一位腾讯高层告诉《晚点 LatePost》，未来两、三年会看到结果的。